Academisch leiderschap staat hoog op de agenda van het College van Bestuur van de Universiteit Leiden. Dit blijkt onder meer uit de organisatie van de tweedaagse Strategische Conferentie over het thema ‘Gedeeld Leiderschap’, die in juni 2018 plaatsvond. Het College van Bestuur, faculteitsbesturen, directeuren, en een aantal student- en personeelsleden van de Universiteitsraad kwamen tijdens deze conferentie bijeen om over dit thema van gedachten te wisselen. PhDoc, een personeelspartij die zitting heeft in de Universiteitsraad, was op deze conferentie vertegenwoordigd.

Namens PhDoc spraken Nathanja van den Heuvel, promovenda en docent filosofie, en Marishka Neekilappillai, promovenda en docent burgerlijk recht, over academisch leiderschap met Carel Stolker, rector magnificus, voorzitter van het College van Bestuur en hoogleraar Privaatrecht, en Eric Eliel, hoogleraar Kwantumoptica en voormalig wetenschappelijk directeur van het Leids Instituut voor Onderzoek in de Natuurkunde (LION). Centraal in dit dubbelinterview staat de invulling van leiderschap binnen de academie, en meer in het bijzonder de uitdagingen van goed leiderschap gerelateerd aan de functie van rector magnificus en/of wetenschappelijk directeur van een instituut.

Na de Strategische Conferentie ontvingen de deelnemers het boekje ‘Herding Cats. Being advice to aspiring academic and research leaders’ van Geoff Garrett en Graeme Davies. Wat vinden jullie van de metafoor ‘herding cats’ om het besturen van een universiteit te verbeelden?

Eliel: ‘De beschrijving van de wetenschappelijke staf als verzameling van katten is een aardige vondst. Daarmee wordt bedoeld dat academici, net als poezen, niet in een kooi te stoppen zijn. Als je effectief leiding wilt geven aan academici is dat ook niet iets wat je moet willen. Aan het instituut waar ik als wetenschappelijk directeur leidinggaf zijn vier onderzoekers met Spinozapremies verbonden. Spinozisten ga je niet vertellen welk onderzoek zij moeten doen. Leidinggeven aan deze onderzoekers betekent voornamelijk ontzorgen. De universiteit zet de randvoorwaarden neer. De vraag is hoe je als leidinggevende onderzoek- en onderwijsactiviteiten kunt faciliteren binnen de gegeven randvoorwaarden.’

Stolker: ‘Ik ben het hier erg mee eens. Als mensen vragen wat ik nou eigenlijk ben, en wat ik nou doe, dan heb ik wel eens gezegd dat rector magnificus eigenlijk Latijn is voor opperregelaar. Als leidinggevende probeer je het makkelijker voor medewerkers te maken om hun onderzoek te doen en hun onderwijs te geven. Je helpt hen om dingen te doen waar zij goed in zijn – onderwijs en onderzoek –, zodat zij zo min mogelijk worden afgeleid door randzaken. Verder heb je als rector magnificus een belangrijke boegbeeldfunctie. Je krijgt een keten om, je moet met grote regelmaat een toespraak houden, je ontvangt ambassadeurs. Daar hoort een stropdas en pak bij, en soms een toga. En natuurlijk is er een speciale verantwoordelijkheid voor de overall-strategie van de universiteit.’

De Universiteit Leiden wil met haar onderzoek en onderwijs een bijdrage leveren aan een gezonde, duurzame en inclusieve wereld. De universiteit staat enerzijds midden in de maatschappij. Anderzijds vraagt onderzoek om een kritische en onafhankelijke attitude. Hoe ga je als leidinggevende om met deze spanning, specifiek ook in het licht van toenemende scepsis over het nut en belang van wetenschappelijke kennis?

Eliel: ‘Onlangs heeft Carel zich duidelijk uitgesproken naar aanleiding van de uitspraken van het nieuwe icoon in het politieke landschap. Daarmee heeft hij een belangrijk signaal afgegeven. Maar als ik terugdenk aan de dagelijkse praktijk als wetenschappelijk directeur, dan zie ik dat het aantal aandachtspunten in de afgelopen zeven jaar enorm zijn toegenomen. Toen ik in 2011 begon was diversiteit bijvoorbeeld een non-issue.’

Stolker: ‘Eerlijk is eerlijk, voordat ik rector werd, had ik volgens mij nog nooit gehoord van de term inclusiviteit. En daarna dacht ik even dat inclusiviteit ongeveer hetzelfde was als diversiteit. Diversiteit en inclusiviteit waren toen nog geen onderdeel van de beleidstaal.’

Eliel: ‘Zeker niet, daarom hoefden we ons er ook niet mee bezig te houden. Diversiteit en inclusiviteit zijn nu heel duidelijk op de agenda gekomen. In de bètawetenschappen heeft diversiteit inkleuring gekregen via gender. En dat blijkt al moeilijk genoeg te zijn. Maar de maatschappij is breder dan alleen maar witte mannen en vrouwen. Daar ligt de volgende stap die we moeten nemen. Het probleem waar je als bestuurder tegen aanloopt, is dat het aantal agendapunten eigenlijk te groot is geworden om aan al die punten gepaste en juiste aandacht te geven. We zijn nu bijvoorbeeld intensief bezig met het thema leiderschap. De aandacht die daarnaartoe gaat, kunnen we niet aan iets anders schenken. Het is onze taak om goed beleid te maken en thema’s als leiderschap, inclusiviteit en diversiteit werkelijk onderdeel te laten zijn van de wijze waarop de universiteit opereert. Dat kost vele jaren en het is een enorme klus. Je kunt als bestuurder niet aan te veel knoppen tegelijk draaien. Bij geen enkele organisatie kan dat.’

Stolker: ‘Als je dat doet, dan struikel je als organisatie. En om verder te gaan op het thema diversiteit. Van mij wordt ook gevraagd de wetenschappelijke gemeenschap bij elkaar te houden. Om het even heel persoonlijk te maken: dat Leo Lucassen bijvoorbeeld blijft praten met Paul Cliteur, of Nadia Bouras met Geerten Waling. Ik wil die gemeenschap bij elkaar houden juist omdat ze een gemeenschap is. Maar ook vanuit de gedachte dat diversiteit van opvattingen voor onderwijs en onderzoek zo belangrijk is; dat je met elkaar in gesprek blijft. Dat speelt heel vaak in delen van de geesteswetenschappen en het recht. Daar bestaat niet altijd die harde werkelijkheid van bijvoorbeeld de sterrenkunde of natuurkunde. Het gaat dan bijvoorbeeld ook om de vraag wat voor samenleving je wilt. Dat is een normatieve vraag waar wetenschappers zich ook mee bezig houden. Voor mij betekent leiderschap dus óók ‘de club bij elkaar houden’, ervoor zorgen dat de gemeenschap met elkaar in gesprek blijft, en niet uiteenvalt of langs elkaar heen leeft.’

Eliel: ‘Er is niks mooiers dan de boel bij elkaar houden. Dit is ook een taak van de wetenschappelijk directeur. Het is best veel werk om eilandvorming binnen een instituut te vermijden. Een van de dingen die je leert als je gaat besturen is om een helikopterperspectief in te nemen. Vanuit dat perspectief zie je veel meer gemeenschappelijke zaken dan wanneer je met je voeten in de modder staat. Als wetenschappelijk directeur kun je bijvoorbeeld tegen onderzoekers zeggen: ga eens met elkaar praten, ik zie mooie mogelijkheden voor verbinding.’

Stolker: ‘Eric nodigde mij aan het begin van mijn rectoraat bijvoorbeeld uit om met zijn medewerkers twee dagen lang na te denken over de vraag welke kant het op moet gaan met het natuurkundig onderzoek. Eric was daar echt bezig om iedereen bij elkaar te brengen. Zijn mening was niet leidend. Iedereen dacht mee. Dat is een belangrijke vorm van leiderschap: mensen de ruimte geven om gezamenlijk tot een strategie te komen.’

De universiteit als instituut heeft in de afgelopen eeuwen vele veranderende landsgrenzen en oorlogen overleefd. Welke factoren hebben aan deze overleving bijgedragen?

Stolker: ‘Een van mijn helden, Clark Kerr, oud-president van Berkeley, heeft een prachtig boek The Uses of the University over dit onderwerp geschreven. Onder de iets van 80 instellingen die er sinds 1500 nu nog zijn, zijn er zo’n 70 universiteiten. Die andere instellingen zijn wat kantons van Zwitserland, de katholieke kerk, de parlementen van Groot-Brittannië en IJsland, en onze waterschappen. Bedenk: wij bestaan langer dan het Koninkrijk der Nederlanden. En bedenk dan al helemaal dat de universiteit van Bologna zelfs meer dan 900 jaar oud is. De verklaring die Kerr geeft voor die duurzaamheid is dat universiteiten trouw zijn gebleven aan hun missie, namelijk onderwijs, onderzoek en service to society, aan hun fysieke wortels (kijk maar naar ons Academiegebouw), en ze bleven trouw aan hun besturingsvorm, in hoge mate zélfbestuur. Dit laatste punt raakt rechtstreeks aan ons gesprek, namelijk de academische gemeenschap die grosso modo zichzelf bestuurt. Eric is natuurkundige, en heeft het Instituut voor Natuurkunde als wetenschappelijk directeur bestuurd. Ik ben jurist, en heb de rechtenfaculteit als decaan bestuurd. Dit is dus een van de verklaringen van Kerr waarom universiteiten het zo lang volhouden, en in ons geval is dat al 444 jaar.’

Eliel: ‘Een andere belangrijke factor zou kunnen zijn dat de universiteit stevig verankerd is in de maatschappij. Veel van onze alumni vervullen een belangrijke functie in de maatschappij.’

Stolker: ‘Zeker! En tegelijkertijd zie je ook dat de universiteit bedreigd wordt. Zo werden in Turkije na de mislukte coup in 2016 rectoren afgezet en wetenschappelijk personeel ontslagen. De positie van de Central European University (CEU) in Hongarije is onzeker. Of denk aan Trump. Voor mij liggen de zaken natuurlijk een stuk gemakkelijker. Mij wordt wel eens gevraagd hoe het komt dat ik er zo vrolijk bij blijf. En dan wijs ik toch op die Clark Kerr. Bij een bedrijf weet je het maar nooit. Je kunt zomaar geconfronteerd worden met een vijandige overname. Maar onze universiteit bestaat al 444 jaar en daar zal niet zo snel iets aan veranderen. Het is heel aannemelijk dat wij over 444 jaar 888 zijn! Leiderschap gaat dus voor mij ook over rust en over vertrouwen in je mensen en vertrouwen in de toekomst. Ik vind dat bijvoorbeeld Eric als wetenschappelijk directeur dat altijd goed deed binnen zijn instituut.’

Eliel: ‘Rust uitstralen is inderdaad belangrijk. Maar Carel, wat jij doet, is complimenten maken. En complimenten zijn zo ‘voedend’. Een van de belangrijkste elementen van leiderschap is het waardering uitspreken voor al het harde werken.’

Hoe kun je als leider een sociaal-veilige werkomgeving creëren voor jouw medewerkers?

Eliel: ‘Je moet jezelf kennen als leidinggevende, en je moet echt oprecht zijn. Zo’n compliment kan je niet geforceerd maken. Het heeft met authenticiteit te maken. Dat betekent ook dat je je als leider kwetsbaar durft op te stellen. Dat zijn de ingrediënten. Carel kan dat heel goed. Hij maakt weleens een grapje over zichzelf. Zulke dingen genereren enorm veel sociale veiligheid.’

Stolker: ‘Het gaat natuurlijk niet alleen om het maken van complimenten. Als je soms ziet hoe onaangenaam mensen binnen deze universiteit met elkaar omgaan. Mensen die elkaar niet meer willen aankijken. Mensen die naar elkaar de meest verschrikkelijke mails sturen. We hebben niet voor niets een heel netwerk van vertrouwenspersonen. Als Universiteitsraad maken jullie je ook hard voor een ombudsfunctionaris voor personele zaken. De universiteit is zeker niet alleen maar een ‘lieve’ organisatie. Het is belangrijk om waardering te tonen, maar tegelijkertijd moet je als leidinggevende soms ook duidelijk zijn over wat kan en wat niet kan, of wat moet en wat niet. Als leidinggevende moet je af en toe de kat ook een klein tikje geven.’

Eliel: ‘Het is ook belangrijk om als leider ervan uit te gaan dat je niet leidinggeeft aan eenheidsworsten. Bij mijn afscheid als wetenschappelijk directeur schreef ik dat ik in mijn hoofd een dik boek met gebruiksaanwijzingen heb met een bladzijde voor elke stafmedewerker en elk OBP-lid. Iedere medewerker is anders. Daarbij zijn er best veel mensen die gebukt gaan onder teleurstellingen. Die teleurstellingen worden op den duur in beton gegoten, en als leider krijg je die in de schoot geworpen. Daar moet je mee leren omgaan.’

Stolker: ‘Belangrijk hier is ook het leidinggeven op basis van waarden in plaats van puur autoriteit. Dus dat je niet zegt: Ik ben hier de rector of de decaan en dus moet jij doen wat ik zeg. Dat is een ouderwetse manier van leidinggeven die je bijvoorbeeld in Italië maar ook in Duitsland nog wel tegenkomt. Wij besturen veel meer vanuit gedeelde waarden. Ik ben met dat onderwerp de afgelopen jaren, ook in mijn publicaties, veel mee bezig geweest. Wat ik merk is dat wanneer je op basis van waarden leidinggeeft in plaats van via macht (gezag), medewerkers als vanzelf met je gaan meedenken. Bijvoorbeeld over deze vraag: Wij zijn toch een instelling die de verwevenheid van onderzoek en onderwijs belangrijk vindt, hoe kan het dan dat zo’n groot deel van de medewerkers alleen maar onderwijs geeft en een ander deel bijvoorbeeld alleen onderzoek verricht? Verdelen we het werk wel een beetje eerlijk? Wordt jouw naaste collega in jouw aanwezigheid groter of juist kleiner? Wanneer je leidinggeeft op basis van waarden, kun je op collectief niveau veel meer bereiken en tegelijkertijd diversiteit in meningen respecteren.’

Hoe kun je als leider openstaan voor de feedback van jouw medewerkers?

Stolker: ‘Dat is wel het moeilijkste wat er is. We hebben cursussen over het geven van feedback, maar we zouden veel meer hebben aan een cursus over het ontvangen van feedback. We moeten een omgeving creëren waarin je als leider feedback kunt ontvangen. We denken binnen onze organisatie vaak dat leidinggevenden makkelijk benaderbaar zijn, maar onderschat niet hoe moeilijk het voor medewerkers kan zijn om een leidinggevende aan te spreken. We moeten ons beter verplaatsen in die medewerkers. Hoe hoger je op de carrièreladder komt hoe nadrukkelijker je om feedback moet vragen. Het R&O-gesprek is vaak nogal eenzijdig. Je kunt als leidinggevende ook aan het einde van een R&O-gesprek vragen wat jij als leidinggevende beter kunt doen. Het is belangrijk om medewerkers nadrukkelijk uit te nodigen om feedback te geven. Maar dat is soms best eng.’

Eliel: ‘Leidinggeven is ook een continu proces. Je kunt niet effectief leidinggeven als je maar een keer per jaar met een medewerker spreekt tijdens het R&O-gesprek. Als leider moet je dus vaker het gesprek aangaan met je medewerkers. Ook denk ik dat het waardevol is om de feedback aan leidinggevenden te formaliseren. Ik zou bijvoorbeeld expliciet vooraf aan het R&O-gesprek aan de medewerker vragen om drie feedbackpunten te bedenken. Zo kan de medewerker ook met andere collega’s van gedachten wisselen over de feedback die hij of zij wil geven. Dit vergroot de sociale veiligheid.’

Stolker: ‘Een ander belangrijk element van leiderschap vind ik dat je op tijd weggaat. Daar zijn wij binnen de universiteiten niet altijd goed in. Er zijn medewerkers die al vijftien tot twintig jaar dezelfde leidinggevende hebben, en dat lijkt mij uiteindelijk niet wenselijk. Voor geen enkele organisatie is het goed dat bijvoorbeeld een afdelingsvoorzitter er vijftien jaar zit. De hele organisatie gaat dan naar zo’n iemand staan. Iemand gaat denken dat hij de koning of koningin is in z’n eigen rijkje. Je gaat denken dat alles om jou draait. Het is dus heel verstandig om door te schuiven of te rouleren. Zo is het ook belangrijk dat de rector of decaan weer terugkeert in de faculteit, hoe moeilijk dat vaak ook is. Bestuurlijke banen, dat heb ik ooit geleerd van mijn baas, oud interim-decaan Theo Quené, vervul je maximaal zes jaar. Bij ons is het iets van acht jaar. Het idee dat je baan tijdelijk is, is voor leiderschap kortom belangrijk.’

Eliel: ‘Als wetenschappelijk directeur heb ik ook gemerkt dat je niet altijd even gemakkelijk met iedereen kunt omgaan. De mensen waar je het moeilijker mee hebt in de omgang, die hebben het recht op een nieuwe kans. Die kans ontneem je hen door te blijven zitten.’

Stolker: ‘Inderdaad, de sociale relaties tussen mensen mogen we beslist niet vergeten. Je zult maar net de pech hebben dat je vijftien jaar een leidinggevende hebt die slecht met jou kan opschieten.’